Высвобождение персонала - это уход работников из организации, обусловленный ликвидацией рабочих мест или их реорганизацией, а также в связи с расторжением трудового договора или выходом на пенсию.

Управление высвобождением персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по оптимизации численности персонала, по соблюдению правовых норм, экономической и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при уволь­нении сотрудников.

Оптимизация численности персонала начинается с определения реальной потребности в рабочей силе и прогнозирования изменений этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление количественной и качественной потребности в рабочей силе с наличием персонала. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности персонала. В случае необходимости сокращения персонала планируется работа с увольняемыми сотрудниками.

Высвобождение персонала является крайне болезненным процессом , как для увольняемых сотрудников, так и самой организации:

Работниками увольнение рассматривается как психологическая травма, так как оно приводит к утрате профессиональной деятельности, которая является главным источником дохода, определяет социальные связи и социальный статус человека, в работе реализуется потенциал человека

Для организации последствия неудачно проведенного высвобождения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Поэтому администрация в процессе высвобождения персонала должна увязывать интересы кадро­вой политики с интересами работников. Глав­ной задачей служб управления персоналом при работе с увольняю­щимися сотрудниками является максимально возможное смягчение их перехода в иную производственную, социальную, личностную си­туацию.

Мероприятия по высвобождению персонала различны в зависимости от видов увольнений. Критерием классификации видов увольнений выступает степень добровольности ухода работника из организации, это:

- увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя ;

- выход на пенсию .

В зависимости от вида увольнения функции, выполняемы службой УП будут различны.

Функции службы УП при управлении высвобождением персонала

Высвобождение персонала - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап формирования персонала организации.

Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

Виды высвобождения персонала из организации приведены на рис. 2.6.

Наиболее болезненным для организации является уход по инициативе работника, т.е. тот вид высвобождения, который практически не прогнозируется администрацией и, как правило, происходит для нее неожиданно. Однако, с точки зрения работника, это наиболее «мягкий» вид высвобождения: работник готов покинуть организацию и такой вид высвобождения проходит для него психологически легче.

Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.

Иногда в сложившихся условиях хозяйствования организации сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит стрессовый характер.

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе - это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Организации должны выработать механизм высвобождения персонала. В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап высвобождения - определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

Рассмотрим категории работников, которые подпадают под сокращение в первую очередь. Возможность увольнения каждой из категорий характеризуется с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне вопроса, проблема рассматривается с точки зрения увольняемых работников.

В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.

Особо стоит подчеркнуть, что с экономической точки зрения существует один критерий при дифференциации персонала при массовом высвобождении - это его квалификация. Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо «жертвовать».

С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые «житейские» обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии отсутствия у них семей и маленьких детей. Это объясняется, с одной стороны, тем, что они более адаптируемы к рынку труда и поэтому им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной частью населения, следовательно, имеют больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях.

Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника - выход на пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст 60-61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками. К таким мероприятиям относятся адаптационные курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование, т.е. переход от полноценной трудовой жизни к окончательному выходу на пенсию. Для этого устанавливаются сроки, в рамках которых работники переходят к неполной трудовой неделе, к неполному трудовому дню, к определенным изменениям в оплате труда. При этом может быть постепенно изменен организационный статус работников предпенсионного возраста, например работник с должности руководителя переходит на должность консультанта, эксперта, инструктора.

Существуют также различные «смягчающие» этот процесс виды высвобождения, которые были успешно применены в зарубежной практике, когда массовое высвобождение и выход на пенсию совмещались.

В США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.

Используются различные варианты и модификации этого метода: метод «открытого окна», метод «селективного сокращения», «тактика запугивания».

Метод «открытого окна» применялся в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата. Так, фирма «Дюпон» в 80-х годах предложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию не с 27 годами стажа, а с 22 годами. Эффект был неожиданным. Руководство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, а получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них 400 человек занимали ключевые посты в фирме.

Специфика «селективного сокращения» заключается в том, что поданные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свыкается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более «мягкой» схеме.

«Тактика запугивания» применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания «АТТ» в середине 80-х годов стала сообщать рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.

Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно» уволить работника. Здесь можно следовать рекомендациям Стивена А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации по увольнению.

1. Не уведомляйте работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Будьте деликатными и не увольняйте работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому работнику возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения.

3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам - о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована),а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.

4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

5. Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

6. Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд - наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйтесь услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

8. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

9. Не забывайте «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».

10.Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Последовательность и характер процедур должны строго соответствовать требованиям трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяются порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности организации и порядок найма ранее уволенных работников в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п.

Процесс оповещения об увольнении по срокам зависит от закона, кроме грубых нарушений трудовой дисциплины. Но обе стороны могут обговорить и другие сроки, зафиксированные контрактом. Статьи 77- 84 ТК РФ регулируют правовые аспекты процесса высвобождения работника из организации.

При уходе работника из организации необходимо провести с ним заключительное интервью, главными целями которого являются анализ узких мест в организации, попытка повлиять на изменение решения об увольнении (если это «ценный» работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий.

Если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные:

· о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами;

· об отношении его к работе;

· об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника;

· о наличии конфликтов личного и служебного характера;

· о ранее высказанных пожеланиях сменить работу;

· о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации;

· о предполагаемом будущем месте работы сотрудника.

Заключительное интервью следует проводить после сбора информации. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Тон интервью может быть либо официальным, либо доверительным исходя из реальной ситуации. Заключительное интервью обычно проводит служба управления персоналом или специалист, так как они имеют опыт проведения подобных интервью с максимальной информационной пользой для организации.

Однако достоверность причин увольнения, называемых работником в ходе выходного интервью, остается под вопросом. Многие работники полагают, что откровенная критика негативных моментов в деятельности покидаемой организации может повредить их интересам в будущем. Для повышения достоверности данных опытные управленцы рекомендуют убедить увольняющегося в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном, а отнюдь не в мстительном ключе. Этому способствует также стандартизация включаемых в интервью вопросов и перепроверка причин увольнения работника путем сопоставления с информацией, полученной от вышестоящего персонала и других работников. При проведении выходного интервью увольняющийся рассматривается как человек, обнаруживший в работе организации недостатки, с которыми он не смог смириться, а потому его ответы на вопросы становятся чрезвычайно важным источником информации о резервах, которых, возможно, не видит руководство. Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации, что вам меньше всего нравится в работе организации, насколько справедливо оценивается работа в организации, как вы оцениваете обстановку в организации.

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «поствыходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2-3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными.

Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность. Для этого необходимо на основе анализа и обработки данных осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с более тщательным отбором работников в организацию и целенаправленным его удержанием в ее рамках.

Несмотря на причины увольнения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения. Главная цель, чтобы по окончании работы в данной организации у работника не было чувства страдания, а у работодателя - чувства неудобства.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорга- низационный сферу труда в процессе планирования сокращения персонала .

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников .

В специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами различаются понятия «высвобождение» и «увольнение» работников. Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Высвобождение же является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа сотрудников по причине экономического, структурного или технологического характера в целях уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования численности сотрудников. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: прекращение найма на работу, перемещение на другие свободные места, сокращение продолжительности рабочего времени, введение укороченной рабочей недели .

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции.

Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения сотрудника. Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения как с производственной, так и с социальной и личностной точки зрения, так как по своим последствиям процесс высвобождения персонала неоднозначен. Для уходящих сотрудников позитивными моментами являются ожидаемые рост доходов, перспективы карьеры на новом месте 1 . Для остающихся сотрудников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведет к потерям рабочего времени, падению дисциплины.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода сотрудника из учреждения. В соответствии с этим выделяют три вида увольнений, которые представлены в таблице 6.

1. Увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии - по собственному желанию). С позиции учреждения, это относительно беспроблемный вид увольнения. Решение принимается самим сотрудником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды. Необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Таблица 6

Классификация увольнений

1 См.: Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учеб, для вузов. М., 2011.

• 2. Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации). Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала и является неординарным событием для любого сотрудника. Увольнение по инициативе работодателя переживается особо тяжело, так как оно затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Поэтому от того, как организован процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на сотрудника это событие - либо усугубит, либо смягчит ситуацию.
• 3. Выход на пенсию. Третий вид увольнения характеризуется рядом особенностей, отличающих его:
  • - может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени;
  • - связан со специфическими изменениями в личной сфере;
  • - перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;
  • - в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

Процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от учреждения, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело.

Ввиду важности такого события, как уход из учреждения, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

В современных условиях управлять процессом увольнения - значит не только неукоснительно соблюдать требования законодательства, но и оказывать людям психологическую поддержку, поскольку увольнение вызывает высокий уровень стресса и приводит к эмоциональной травматизации.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть индивидуальными или массовыми.

При индивидуальном высвобождении персонала, проводимом при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта, составляется комплексная программа мероприятий. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:

• - юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;
• - помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;
• - психологические консультации и поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;
• - формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

В общем виде такая система может предусматривать три этапа:

• 1) подготовительный;
• 2) передача работнику сообщения (уведомления) об увольнении;
• 3) консультирование.

Третий этап - консультационный - является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных сотрудников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы. Он включает три фазы:

• - через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели;
• - формируется схема поиска нового рабочего места (например, разрабатываются необходимые документы, создаются сети контактов по поиску работы, организуется тренинг по участию в собеседовании и т.п.);
• - поиск рабочих мест (помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с учетом индивидуальных установок).

Под массовым высвобождением персонала понимают сокращение численности работников в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятия. Процедура высвобождения персонала состоит из нескольких этапов.

На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обусловливающих массовые увольнения сотрудников. В целях максимально возможного сохранения и рационального использования профессионального потенциала организации целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению.

Для устранения излишней численности персонала используются и менее болезненные, чем массовые увольнения, направления рационализации персонала, то есть применяется гибкая политика занятости .

Заключительным этапом процедуры высвобождения персонала является работа с увольняемыми сотрудниками. Психологами разработаны ряд рекомендаций по проведению заключительного собеседования с высвобождаемым сотрудником. Оказать содействие работодателям могут органы службы занятости путем:

• - проведения групповых и индивидуальных консультаций с высвобождаемыми сотрудниками по вопросам, связанным с их обучением и последующим трудоустройством;
• - проведения совместно с начальником учреждения анкетирования среди высвобождаемых сотрудников для определения численности и профессионально-квалификационного состава сотрудников, нуждающихся в соответствующем профессиональном обучении.

Вопросы высвобождения сотрудников УИС регламентируются Положением о службе в органах внутренних дел Российской Федерации и Инструкцией о порядке применения Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации в учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы. Согласно указанным нормативным правовым актам основаниями для прекращения службы в органах внутренних дел являются:

• а) увольнение из органов внутренних дел;
• б) прекращение гражданства Российской Федерации;
• в) признание сотрудника органов внутренних дел в установленном порядке безвестно отсутствующим;
• г) смерть (гибель) сотрудника органов внутренних дел.

Сотрудники органов внутренних дел могут быть уволены со

службы по следующим основаниям:

• а) по собственному желанию;
• б) достижении предельного возраста, установленного статьей 59 положения;
• в) выслуге срока службы, дающего право на пенсию;
• г) окончании срока службы, предусмотренного контрактом;
• д) в связи с нарушением условий контракта;
• е) по сокращению штатов при ликвидации или реорганизации органа внутренних дел в случае невозможности использования сотрудника органов внутренних дел на службе;
• ж) болезни (на основании постановления военно-врачебной комиссии о негодности к службе);
• з) иным основаниям, перечисленным в статье 58 положения.

Перед представлением сотрудников к увольнению уточняются данные о прохождении ими службы, подтверждаются периоды, подлежащие зачету в выслугу лет для назначения пенсии в календарном исчислении и отдельно в льготном исчислении. Согласно законодательству исчисляется выслуга лет для назначения пенсии, которая объявляется сотруднику.

О предстоящем увольнении со службы сотрудники ставятся в известность уведомлением, вручаемым сотруднику под расписку с соблюдением сроков, установленных положением. В случае отказа сотрудника от получения уведомления кадровым подразделением составляется об этом в установленном порядке соответствующий акт, а официальное уведомление об увольнении из УИС направляется заказным письмом.

Кроме того, с сотрудником проводится беседа, в ходе которой ему сообщается об основаниях увольнения, разъясняются льготы, гарантии и компенсации, вопросы трудоустройства, материально-бытового обеспечения и другие вопросы. К участию в беседах с увольняемыми по их просьбе могут быть приглашены представители кадровых, юридических, медицинских и финансовых подразделений. Если в ходе беседы с увольняемыми сотрудниками ставятся вопросы, которые не могут быть разрешены соответствующими учреждениями или органами УИС, руководители, проводящие беседы, докладывают эти вопросы на решение вышестоящего прямого начальника.

При определении основания для увольнения сотрудника учитываются его возраст, состояние здоровья, работоспособность, выслуга лет для назначения пенсии, отношение к службе, а также льготы, гарантии и компенсации, предоставляемые в зависимости от оснований увольнения в соответствии с законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и положением.

Если имеются основания для применения двух и более формулировок увольнения положительно аттестуемого сотрудника, с его согласия указывается та из них, которая дает право на получение наибольших гарантий и компенсаций.

Начальники учреждений и органов УИС и кадровых подразделений несут ответственность за правильное определение оснований увольнения сотрудников.

Не допускается увольнение сотрудников в период нахождения их в отпусках или в период болезни, находящихся в качестве заложника, безвестного отсутствия (до признания в установленном законом порядке безвестно отсутствующим или объявления умершим).

Увольнение со службы беременных женщин, женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, а также имеющих детей-инвалидов или инвалидов с детства до достижения ими возраста 18 лет, одиноких матерей, имеющих детей в возрасте до 14 лет, не допускается, кроме случаев, когда сотрудники подлежат увольнению со службы по основаниям, предусмотренным подпунктами «б», «г», «е», «ж», «з», «к», «л» и «м» статьи 58 положения.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам или в отпуске по уходу за ребенком, не могут быть уволены, за исключением случая ликвидации данного учреждения и органа УИС, в котором они проходили службу, и их отказа от продолжения службы в другом учреждении, органе.

Гражданин, уволенный из УИС, имеет право в месячный срок со дня вручения приказа об увольнении обжаловать его в суде (статья 62 положения), а также право до направления жалобы в суд обратиться в вышестоящее учреждение или орган УИС за разъяснением или решением вопроса о восстановлении на службе в порядке, установленном статьей 66 положения.

• См.: Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика.
• См.: Мотивация трудовой деятельности / Под ред. В.П. Пугачева.
• См.: Потемкин В.К. Управление персоналом: Учеб, для вузов. СПб.,2010.
• См.: Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций: Учеб. М., 2011.

Увольнения отдельных сотрудников с предприятия или организации случаются по многим причинам. Из-за несоответствия квалификации занимаемой должности, нарушений правил внутреннего распорядка или трудового законодательства, сокращения штатной единицы, заявления по собственному желанию и т. п. Массовое же освобождение персонала происходит лишь в нескольких случаях, и, как правило, личные качества сотрудников на этот процесс мало влияют.

Лишние люди

Увольнение - это разрыв трудового соглашения с соблюдением прописанных в нем договоренностей между работником и работодателем. Вне зависимости от того, кто из них стал инициатором расторжения контракта, далее следует довольно простой и быстрый механизм оформления документов и выплаты заработанной или компенсационной суммы уходящему сотруднику. За исключением процедуры сокращения, которая может растянуться на пару месяцев. Что до технологии высвобождения персонала, то здесь процесс представляет собой целый комплекс различных мероприятий и не всегда заканчивается обязательным увольнением. Он может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет, в зависимости от обуславливающих его причин.

Разом оказаться за чертой деятельности одного предприятия нескольким десяткам или даже сотням человек можно из-за его полной ликвидации или производственной реорганизации. Если говорить о единовременном высвобождении персонала кратко, то в основном это случается по причине оптимизации численности сотрудников компании. К столь кардинальным изменениям могут привести как внешние, так и внутренние факторы. К первым относятся:

• падение спроса на выпускаемую продукцию или услуги, что наносит убытки деятельности компании;
• переориентация на производство другого вида товаров, более востребованного потребителями;
• внедрение новых технологий и оборудования, обслуживание которых происходит на основе заменяющих рабочую силу компьютерных программ, и т. п.

Последнюю особенность можно также отнести и к внутренним факторам. Решение руководства компании заменить людей на предприятии «умными» автоматами - первая из причин массового увольнения сотрудников. Кроме нее, внутренними факторами можно считать: ликвидацию компании, снижение объемов производства, изначальное неправильное планирование численности необходимого количества сотрудников на ту или иную операцию. В зависимости от указанных причин можно наблюдать несколько этапов высвобождения персонала: от переобучения и перемещения на другую работу до абсолютного увольнения. Желание и согласие работников при этом максимально учитывается, но не имеет первостепенного значения, если иного варианта нет.

Неприкасаемые и привилегированные

Главный показатель, по которому компания прибегает к освобождению персонала, - прибыль. Либо ее текущее снижение, либо желание собственников предприятия ее существенно увеличить. Экономия на заработной плате, налогах по ней, социальных и больничных выплатах приносит немалый доход. Однако какими бы ни были приведшие к оптимизации численности сотрудников факторы, определенные категории работников защищены от увольнения без их на то согласия. Исключение составляет лишь полная ликвидация предприятия или организации. Во всех остальных случаях политика высвобождения персонала учитывает закрепленные в трудовом законодательстве гарантии более щадящего отношения к процедуре:

• единственным кормильцам в семье, где есть инвалиды или несовершеннолетние;
• получившим на том же предприятии профессиональное заболевание;
• имеющим более высокую квалификацию перед другими, находящимися под угрозой высвобождения;
• непрерывно работающим в компании длительное время;
• получающим в соответствии со своей текущей должностью высшее образование, особенно по схеме без отрыва от производства.

Кроме того, находящиеся в декретном отпуске по уходу за ребенком женщины не могут быть сокращены или переведены на другую должность, если это не ликвидация предприятия, без их согласия.

Намечая мероприятия по высвобождению персонала, планирование последующей численности необходимо проводить с учетом неприкасаемости или привилегированности вышеуказанных категорий штатных сотрудников. Их можно перевести в другие отделы на соответствующие их квалификации должности или переобучить в зависимости от сохраненной производственной деятельности. Кроме того, щедрая материальная компенсация в определенных случаях может привести к увольнению по соглашению сторон или собственному желанию.

В любом случае действовать необходимо в рамках трудового законодательства без ущемления интересов сотрудника. В противном варианте его требование восстановить себя в прежней должности через суд приведет к обратному зачислению в штат, выплате компенсации по утраченной выгоде за все время вынужденного нахождения без работы, а также морального вреда. Сумма набежит немалая. А если таких недовольных не один человек, а несколько десятков?

С вещами - на выход

Накануне массового увольнения компания на базе отдела кадровой политики формирует занимающееся высвобождением персонала организации управление, которое детально изучает биографические данные, личностные и профессиональные особенности каждого рекомендованного к отставке сотрудника. Анализ трудовой деятельности, наличие влияющих на отстранение от работы ограничений, количество дисциплинарных взысканий или поощрений - все идет в зачет для принятия решения о его дальнейшей участи. При отсутствии смягчающих факторов сотруднику едва ли удастся отстоять свою должность, и он попадает в число обязательно высвобождаемых.

При наличии хотя бы одного показателя, дающего право считаться привилегированным членом коллектива, ему может быть предложено несколько вариантов дальнейшей трудовой занятости на том же предприятии. Самый распространенный - переобучение и переход в другой цех или отдел.

При массовом увольнении список высвобождаемых возглавляют имеющие за время своей работы дисциплинарные взыскания за различные нарушения, не выполняющие планы производства, низко квалифицированные сотрудники. Только по первому пункту можно разом отчислить около двух процентов персонала. По второму и третьему - еще около десяти. Скинув проблемный балласт, к оставшейся численности при увольнении и высвобождении персонала применяют уже более избирательную схему и индивидуальные мероприятия по каждому конкретному человеку.

В отдельных случаях на больших и дорожащих своей репутацией предприятиях формируется небольшая команда специалистов, предлагающая высвобожденным сотрудникам свою помощь в их дальнейшем трудоустройстве. Совокупность методов подобной деятельности называется аутплейсмент, что в переводе с английского обозначается как определение на должность за пределами собственного предприятия.

Подобная практика в организации высвобождения персонала широко применима на Западе, но в нашей стране она приживается довольно плохо. В большинстве случаев уволенные сотрудники предоставлены сами себе, и единственные их помощники в дальнейшем трудоустройстве - специалисты центра занятости населения.

Временные трудности

Следующий вид процедуры высвобождения персонала - частичная занятость. Применяется она лишь в том случае, если у организации или предприятия наблюдаются временные производственные трудности. Они могут случиться по разным причинам:

• смена оборудования на более современное, что приводит к остановке выпуска и реализации продукции, а стало быть, снижению прибыли;
• потеря постоянных потребителей и накопление на складах запасов невостребованного товара;
• проблемы производственного процесса, простои оборудования у партеров по бизнесу, которые являются основными покупателями выпускаемой продукции и т. п.

Мероприятия по высвобождению персонала в период временного снижения производительности компании направлены на сохранение всех рабочих мест и численности сотрудников, так как через месяц или два рабочий процесс может вернуться к своему привычному режиму и люди будут задействованы в полном объеме. А пока, на время простоя, может быть введена сокращенная , отменена сверхурочная деятельность. Кроме того, сотрудников вправе отправить в долгосрочный неоплачиваемый отпуск или с сохранением, согласно некоторым пунктам ТК, двух третей зарплаты.

В этот период отменяется прием новых работников, ликвидируются вакантные должности, или на незанятые места переводят незадействованных работников, что также положительно влияет на процесс высвобождения. Сокращение персонала как мероприятие по оптимизации численности не проводится, так как необходимо максимально сохранить постоянных работников. В определенных условиях, когда простой может затянуться на более длительное время, происходит процесс, называемый текучкой. В этот период проблемное предприятие сотрудники покидают сами, подыскав себе работу в другом месте. В любом случае частичное высвобождение не абсолютное увольнение без желания на то большой массы людей.

«В услугах не нуждаемся»

С наступлением трудностей у компании, временных или ведущих к ее ликвидации, руководство ставит перед управлением кадровой политики задачу провести в зависимости от дальнейших планов процедуру высвобождения персонала с наименьшими для себя финансовыми или трудовыми потерями. Если перевод на другие должности или сокращение рабочей недели не дают ожидаемого эффекта, а длительность неоплачиваемого отпуска не соответствует нормам трудового законодательства, происходит увольнение. Применяется три основных, наиболее часто используемых, способа оптимизации численности сотрудников:

• сокращение;
• соглашение сторон;
• увольнение по собственному желанию.

Вне зависимости от причин высвобождения персонала - снижения производства или полной ликвидации предприятия, возможно применение всех трех способов.

1. Работникам в первую очередь предлагается наиболее приемлемый для компании - увольнение по собственному желанию. Но, как правило, на этот шаг идут немногие.
2. Второй по приоритетам - соглашение сторон. За работником остается положенное для поисков работы время, в течение которого, даже будучи незадействованным ни на одном предприятии, он сохраняет свой непрерывный трудовой стаж при своевременной регистрации на бирже занятости.
3. Кроме того, соглашение сторон подразумевает выплату некоторой компенсационной суммы за использование этого метода. Она исчисляется в каждом конкретном случае индивидуально. Кто-то рад будет согласиться на выплату ему дополнительно месячного оклада, второй - потребует два или три.

Сравнительный анализ высвобождения персонала по трем указанным способам показывает, что самый невыгодный для компании метод - официальное сокращение сотрудников. Во-первых, бывшему работнику необходимо за два месяца до предполагаемого действия вручить под подпись приказ и уведомление о предстоящем увольнении. По прошествии этого срока, уже после увольнения и регистрации в центре занятости населения, в течение еще трех месяцев выплачивать ему среднемесячную заработную плату. Получается довольно затратно. Потому работодатели делают все возможное, чтобы убедить сотрудника пойти, в крайнем случае, на соглашение сторон. Нередко в ход идут не только уговоры, но и угрозы.

Подсластить пилюлю

Впрочем, случаются и совершенно противоположные приемы при процедуре высвобождения персонала. Все зависит от работодателя. Дорожащий своей репутацией, позволяющий развиться на предприятии влиятельному и сильному профсоюзному движению, к массовому увольнению сотрудников подходит несколько по иному, пытаясь по максимуму смягчить ситуацию. Временное увольнение на период спада деятельности компании, сохранение двух третей зарплаты при вынужденном простое, официальное сокращение - все это способы облегчить своим сотрудникам жизнь.

Кроме того, существует такое понятие, как этика. Заботливый работодатель не сообщает об увольнении, сокращении или высвобождении персонала в следующих случаях:

• В памятные или значимые для сотрудника персональные даты, как день рождения, годовщина начала его трудовой деятельности на предприятии.
• Накануне выходных или праздничных дней.
• Заранее, когда вопрос об увольнении не решен окончательно.
• Когда человек в отпуске или болеет.

• доведение до сотрудника известия об увольнении не через его коллег, а при личной беседе в присутствии представителей отдела кадровой политики и профсоюзного комитета;
• причины увольнения выражать четко, емко, в соответствии с действительностью, а не по надуманным фактам;
• не распространять противоречивую информацию, когда неугодному работнику говорят одно, а его коллегам - другое.

Подобных рекомендаций, как действовать, увольняя сотрудника, немало. Даже при массовом высвобождении персонала соответствовать всем перечисленным пунктам несложно. Было бы желание отнестись к коллективу компании этично и с заботой.

На пенсию - досрочно

Аутплейсмент - помощь в трудоустройстве на другом предприятии - самый редкий из способов сделать процедуру увольнения в нашей стране менее болезненной. А самый распространенный у заботливого работодателя, если увольнение неизбежно, - денежная компенсация. В зависимости от условий высвобождения персонала - полной или частичной - применяется тот или иной вид выплат. Он индивидуален для каждого отдельного сотрудника.

Однако можно выделить одну особую категорию работников - достигших пенсионного или предпенсионного возраста, для которых выходное пособие и условия увольнения несколько иные. Досрочный выход на пенсию - довольно распространенный вид высвобождения персонала. Процедуре во многом способствует стаж конкретного сотрудника. Он бывает трех видов: трудовой, специальный и страховой. Наличие двух последних дает соответствующие льготы и право выхода на заслуженный отдых досрочно. Но в большинстве случаев работники располагают первым из них - трудовым стажем. То есть для них пенсионный возраст наступает при достижении 60-летнего возраста у мужчин и 55-летнего - у женщин.

Однако при сокращении штатов или полной ликвидации предприятия правом льготного выхода на заслуженный отдых досрочно могут воспользоваться те сотрудники, которым до указанного возраста осталось два года и меньше. В этом случае при их согласии и наличии некоторых обязательных факторов оформляется пенсия. Этот способ позволяет высвободить до пяти процентов коллектива при сокращении.

Доведение до увольнения

Следующий метод высвобождения персонала - стимулирование увольнения по собственному желанию. В его основе лежит денежная компенсация и/или обязательное трудоустройство на другом предприятии с оптимальными для работника условиями и уровнем заработной платы. Иногда достаточно и щедрого выходного пособия, чтобы человек, которому не составит труда самостоятельно найти новую работу, согласился написать заявление на увольнение по собственному желанию.

Чем еще можно добиться лояльности от сотрудников - обещанием с предоставлением гарантий принять его обратно в штат, когда пошатнувшиеся дела на предприятии наладятся, и оно вернется к своему привычному рабочему ритму. В этом случае прием новых специалистов станет неизбежностью, и проще, действительно, принять своих же людей обратно, чем обучать пришедших со стороны и не знакомых со спецификой производства. Этим приемом высвобождения персонала пользуются довольно часто, и он приносит свои плоды - люди увольняются по собственному желанию. Естественно, без некоторого материального стимулирования их добровольного решения способ был бы малоэффективным. Но деньги - основа основ при высвобождении персонала, особенно в случае, когда увольнение в ближайшем будущем неизбежно.

Следующие довольно популярные у работодателей методы заставить человека уйти с предприятия по собственному желанию - урезать ему зарплату, лишить премиальных, отправить в неоплачиваемый отпуск и тому подобные малоприятные для сотрудника меры. Применение «кнута» встречается довольно часто, а способов сделать трудовую жизнь работника на предприятии невыносимой довольно много.

Опасность потери лучших

Процесс высвобождения персонала методом стимулирования добровольного увольнения с одной стороны достаточно быстро и безболезненно помогает решить проблему избыточной численности кадров, а с другой - угрожает переходу высокопрофессиональных сотрудников на другое предприятие. Реальность такова, что квалифицированных специалистов с радостью примут в любую компанию, тогда как не обладающие достаточным опытом и навыками и знающие, что новую работу им найти будет достаточно трудно, не спешат увольняться по собственному желанию. Потому при планировании массового сокращения штатов специалисты отдела кадровой политики намечают рекомендованных к высвобождению сотрудников задолго до наступления основных мероприятий, чтобы всесторонне изучить кандидатуры и не допустить ухода лучших специалистов.

Кроме этого, при затяжном кризисе, так как с экономической точки зрения высвобождение персонала означает наступление нелегкого периода для компании, существует угроза добровольного ухода с организации его ценных сотрудников. Потому в отношении мастеров, которых руководство предприятия хочет сохранить в штате, применяются соответствующие меры для их удержания. Они могут нести как положительный, так и отрицательный эффект в плане сохранения в компании доброжелательной атмосферы, но усилия работодателя к сохранению ценных кадров - хороший стимул для улучшения собственных производственных показателей.

В соответствии с Трудовым кодексом

Комплекс внедренных на предприятии мероприятий по высвобождению персонала, в чем бы он ни заключался, должен соответствовать нормам трудового законодательства. Все возможные причины расторжения соглашения между работником и работодателем детально прописаны в статье 77 ТК. Допущенные при увольнении нарушения - повод восстановить свою должность через суд. Чтобы работодателю не угрожал подобный инцидент, сотрудники кадровой политики должны придерживаться следующих мероприятий:

• утвердить предполагаемое после высвобождения штатное расписание;
• своевременно оформить приказы относительно планируемого изменения структуры компании;
• утвердить трудового коллектива после сокращения или увольнения сотрудников;
• предоставить увольняемому под подпись все приказы, имеющие отношение к нему персонально;
• иметь в наличии все бухгалтерские документы по выплатам до и после процедуры высвобождения работников и т.п.

На всех бумагах должны быть проставлены фактические даты каждого мероприятия рукой увольняемого сотрудника. Отсутствие на документах его подписи - грубое нарушение законодательства. Система высвобождения персонала прописана четко, потому необходимо строго следовать ее нормам. Сроки предупреждения об увольнении, сокращении или выводе на пенсию, последний рабочий день, даты всех полагаемых работнику выплат должны соответствовать ТК. Соблюдение законности - единственная возможность доказать в суде правомерность действий по сокращению или массовому высвобождению персонала.

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Высвобождение персонала - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий но соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этан формирования персонала организации.

Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

Высвобождение персонала зависит от следующих факторов:

• ? инициатора высвобождения;
• ? причин высвобождения;
• ? плановости высвобождения (планируемое, экстренное);
• ? качества освобождаемых должностей;
• ? числа высвобождаемых работников (массовое, крупно- и среднесерийное, единичное).

Инициатор и причины высвобождения. Причины высвобождения могут быть самыми разными: связанными с личной жизнью работника (переезд, декретный отпуск, достижение пенсионного возраста, поступление на учебу и пр.), с его недовольством изменившимся организационным окружением (ухудшение социально-психологического климата, конфликт, изменение условий труда и пр.), с нарушением организацией или работником исполнения трудового контракта, с изменившимися условиями функционирования организации. Причины, вызывающие такие изменения, могут быть положительными (применение новых технологий, диверсификация, реинжиниринг) и отрицательными (кризис, снижение деловой активности, банкротство, уход с рынка). Результат влияния этих причин - изменение численности и (или) штата организации.

Причины высвобождения могут и не зависеть от работника или организации. Форс-мажорные причины высвобождения в данной работе рассматриваться не будут.

Наиболее болезненным для организации является уход по инициативе работника, т.е. тот вид высвобождения, который практически не прогнозируется администрацией и, как правило, происходит для нее неожиданно. Однако с точки зрения работника эго наиболее мягкий вид высвобождения: работник готов покинуть организацию, и такой вид высвобождения проходит для него психологически легче.

При уходе работника из организации по собственному желанию необходимо провести с ним заключительное интервью, главными целями которого являются анализ узких мест в организации, попытка повлиять па изменение решения об увольнении (если это ценный работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий.

Если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать следующие данные:

• ? о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами;
• ? отношении его к работе;
• ? уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника;
• ? наличии конфликтов личного и служебного характера;
• ? ранее высказанных пожеланиях сменить работу;
• ? доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации;
• ? предполагаемом будущем месте работы сотрудника.

Заключительное интервью следует проводить после сбора информации. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Той интервью может быть либо официальным, либо доверительным исходя из реальной ситуации. Заключительное интервью обычно проводит служба управления персоналом или специалист, так как они имеют опыт проведения подобных интервью с максимальной информационной пользой для организации.

Однако достоверность причин увольнения, называемых работником в ходе выходного интервью, остается иод вопросом. Многие работники полагают, что откровенная критика негативных моментов в деятельности покидаемой организации может повредить их интересам в будущем. Для повышения достоверности данных опытные управленцы рекомендуют убедить увольняющегося в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном, а отнюдь не в мстительном ключе. Этому способствует также стандартизация включаемых в интервью вопросов и перепроверка причин увольнения работника путем сопоставления с информацией, полученной от вышестоящего персонала и других работников. При проведении выходного интервью увольняющийся рассматривается как человек, обнаруживший в работе организации недостатки, с которыми он не смог смириться, а потому его ответы на вопросы становятся чрезвычайно важным источником информации о резервах, которых, возможно, не видит руководство. Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации, что вам меньше всего нравится в работе организации, насколько справедливо оценивается работа в организации, как вы оцениваете обстановку в организации.

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «ноствыходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2-3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными.

Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность. Для этого необходимо на основе анализа и обработки данных осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с более тщательным отбором работников в организацию и целенаправленным его удержанием в ее рамках.

Несмотря на причины увольнения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения. Главная цель, чтобы по окончании работы в данной организации у работника не было чувства страдания, а у работодателя - чувства неудобства.

Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки зрения работников это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.

Иногда в сложившихся условиях хозяйствования организация сталкивается с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают с точки зрения организации как позитивными, так и негативными. Однако с точки зрения работников этот вид высвобождения носит стрессовый характер.

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания ио сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе - эго сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Организация должна выработать механизм высвобождения персонала. В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап высвобождения - определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

Рассмотрим категории работников, которые подпадают иод сокращение в первую очередь. Возможность увольнения каждой из категорий характеризуется с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне вопроса, проблема рассматривается с точки зрения увольняемых работников.

В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.

Далее - остальные работники. Критерий для их увольнения может быть только один - желание и способность выполнять возложенные на них обязанности. Однако в некоторых организациях появляются категории риска. В категорию риска попадают пенсионеры, работники с маленьким стажем работы в данном подразделении или организации, вновь принятая молодежь и студенты.

Особо стоит подчеркнуть, что с экономической точки зрения существует один критерий при дифференциации персонала при массовом высвобождении - это его квалификация. Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо «жертвовать».

С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые житейские обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии отсутствия у них семей и маленьких детей. Это объясняется, с одной стороны, тем, что они более адаптируемы к рынку труда, и поэтому им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной частью населения, следовательно, имеют больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях.

Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника - выход на пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст GO- 61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим.

Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками. К таким мероприятиям относятся адаптационные курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование, г.е. переход от полноценной трудовой жизни к окончательному выходу на пенсию. Для этого устанавливаются сроки, в рамках которых работники переходят к неполной трудовой неделе, к неполному трудовому дню, к определенным изменениям в оплате труда. При этом может быть постепенно изменен организационный статус работников предпенсионного возраста, например работник с должности руководителя переходит на должность консультанта, эксперта, инструктора.

Существуют также различные смягчающие этот процесс виды высвобождения, которые были успешно применены в зарубежной практике, когда массовое высвобождение и выход па пенсию совмещались.

В США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация но четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.

Используются различные варианты и модификации этого метода: метод «открытого окна», метод «селективного сокращения», «тактика запугивания».

Метод «открытого окна» применялся в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата. Так, фирма «Дюпон» в 1980-х гг. предложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию, имея не 27 лет стажа работы, а 22 года. Эффект был неожиданным. Руководство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, а получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них 400 человек занимали ключевые посты в фирме.

Специфика «селективного сокращения» заключается в том, что поданные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свыкается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более мягкой схеме.

«Тактика запугивания» применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания «АТТ» в середине 1980-х гг. стала сообщать рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.

Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно» уволить работника. Здесь можно следовать рекомендациям Стивена А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации но увольнению.

• 1. Не уведомляйте работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Будьте деликатными и не увольняйте работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.
• 2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому работнику возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения.
• 3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам - о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.
• 4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то эго может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.
• 5. Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.
• 6. Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд - наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный эго сделал.
• 7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйтесь услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.
• 8. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.
• 9. Не забывайте «золотое правило»: если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте.
• К). Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Последовательность и характер процедур увольнения должны строго соответствовать требованиям трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяются порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности организации и порядок найма ранее уволенных работников в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.н.

Процесс оповещения об увольнении по срокам зависит от закона, кроме грубых нарушений трудовой дисциплины. Но обе стороны могут обговорить и другие сроки, зафиксированные контрактом. Статьи 77- 84 ТК РФ регулируют правовые аспекты процесса высвобождения работника из организации.

При высвобождении персонала необходимо помнить о затратах, связанных с этим процессом, когда и организация, и работник несут взаимные прямые и косвенные затраты, перечень которых представлен в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Зависимость затрат на высвобождение от его инициатора и причин

Наиболее затратным для организации является высвобождение по инициативе работника, поскольку увольнение этого вида практически не планируется руководством и, как правило, происходит для нее неожиданно и соответственно связано, с одной стороны, со снижением общей производительности труда, с другой - с невозможностью оптимизировать затраты на срочное закрытие вакансии.

Высвобождение из-за неисполнения организацией трудового контракта связано для организации с затратами на выплату компенсаций работнику и судебными издержками.

Высвобождение из-за неисполнения работником трудового контракта не влечет за собой никаких затрат для организации.

Как видно из табл. 2.10, наименее предпочтительным и для работника, и для работодателя является высвобождение персонала из-за изменения численности и (или) штата. Если при позитивных причинах изменений условий работы организации возникает необходимость перераспределения персонала с единичными или среднесерийными увольнениями, то при негативных причинах изменений ее финансовое положение может оказаться таким, что сохранение прежнего объема производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) станет невозможным не только в настоящее время, но и в будущем. В этом случае руководство организации может принять решение о проведении мероприятий по массовому сокращению численности персонала.

На затраты влияет и качество освобождаемых должностей. Если организация высвобождает рабочее место, предполагающее высокую заработную плату за квалифицированный труд, то при увольнении такого работника выходное пособие будет высоким. При увольнении этого работника по собственной инициативе резко увеличиваются затраты на наем нового работника.

Размер затрат зависит от числа высвобождаемых работников, причем если высвобождение касается работников более высокого уровня профессионализма и их число велико, то это резко увеличивает затраты па высвобождение.

Обычно в коллективном договоре определяется порядок высвобождения персонала. Если есть возможность, работнику дают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и нр. Однако существует и законодательно закрепленная практика проведения увольнений при массовом высвобожден и и.

• 1. Минимальный период между принятием решения руководства об изменении условий или прекращении договора с работником и его фактической реализацией - два месяца. Затратами организации при этом становятся выплачиваемая работнику заработная плата и перечисляемые выплаты но ставкам страховых фондов. Косвенные затраты на этот период - уменьшение производительности труда высвобождаемого работника и связанных с ним технологически других работников.
• 2. Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор без предупреждения об увольнении за два месяца с одновременной выплатой дополнительной компенсации в размере двухмесячного среднего заработка (ст. 180 ТК РФ). Затратами организации при этом будет выплата компенсации.

Данный вариант сокращения численности и штата является самым экономичным для организации. Для работника он выгоден только в том случае, если работник уверен в быстром нахождении новой вышеонлачиваемой работы.

3. Расторжение трудового договора с работником но инициативе руководства влечет за собой дополнительные затраты но выплате выходного пособия (и. 2 ст. 81 ТК РФ) увольняемому работнику в размере среднего месячного заработка. Кроме того, за работником сохраняется средний месячный заработок па период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, что в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен (ст. 178 ТК РФ).

Существуют разные ситуации, которые предшествуют увольнению, например работник в периоде, предшествовавшем увольнению, работал в режиме нормальной продолжительности рабочего времени; работник в периоде, предшествовавшем увольнению, работал в режиме неполного рабочего времени; работник в течение шести месяцев, предшествовавших увольнению, простаивал (не по своей вине); работник в периоде, предшествовавшем увольнению, находился в отпуске без сохранения содержания. В этих случаях необходимо строго следовать требованиям ТК РФ для снижения вероятности возникновения значительных затрат на высвобождение персонала.

Вопросы и задания для проверки

• 1. Выделите факторы, влияющие на потребность организации в персонале.
• 2. Дайте определение найма персонала.
• 3. Опишите преимущества и недостатки использования внутренних и внешних рынков труда при найме персонала.
• 4. Какие источники привлечения персонала бывают? Оцените их плюсы и минусы при найме персонала.
• 5. Перечислите основные параметры объявления о вакансии.
• 6. Какие методы отбора существуют? Охарактеризуйте преимущества и недостатки их использования.
• 7. Перечислите статьи затрат при найме персонала.
• 8. Дайте определение понятию «высвобождение персонала». К каким последствиям приводят ошибки при его реализации?
• 9. Какие существуют методы, смягчающие процесс высвобождения персонала?
• 10. Какие виды высвобождения персонала бывают?
• 11. Опишите организационно-экономические, правовые и социально-психологические аспекты высвобождения персонала организации.